Agencement · Mobilier commercial · Fabrication sur mesure
Passez un cap.
Sans perdre
le contrôle.
Vous dirigez une entreprise qui travaille à l’affaire.
Je mène avec vous les projets que votre organisation ne peut pas porter seule.
Confidentiel · sans engagement
Vos enjeux
À quel endroit
ça coince ?
Une marge qui s’érode. Une équipe qui attend vos décisions. Un rachat qui tarde à prendre forme.
On part de votre situation, puis on choisit ce qu’il faut faire avancer.
01Le chiffre d’affaires tient.
La marge, moins.
La marge, moins.
Les affaires se gagnent, mais leur rentabilité reste difficile à lire. Les prix, les achats ou les dérives de production pèsent sur le résultat.
Lire la rentabilité par affaire, retravailler les prix et traiter les pertes opérationnelles.
02Trois clients font
la moitié du chiffre.
la moitié du chiffre.
Vos grands comptes portent l’activité et leurs programmes d’ouverture dictent votre charge. Le développement commercial repose encore sur quelques personnes et leur réseau.
Diversifier les marchés et les clients, structurer la démarche commerciale et piloter un portefeuille d’affaires suivi.
03L’acquisition est signée.
L’intégration reste à faire.
L’intégration reste à faire.
Les équipes, les outils et les habitudes restent séparés. Les synergies attendues doivent se traduire dans le quotidien.
Organiser le pilotage commun, rapprocher les équipes et transférer les savoir-faire.
04Vous ouvrez un marché
à l’étranger.
à l’étranger.
Une marque vous confie ses ouvertures à l’étranger, ou la croissance passe par là. Reste à monter l’organisation locale et à la faire travailler avec le reste de l’entreprise.
Structurer l’implantation, recruter sur place et articuler les sites entre eux.
05L’IA reste au stade
des essais.
des essais.
Deux ou trois personnes s’en servent dans leur coin. Les outils existent, les usages ne se diffusent pas. Le sujet n’est pas technique : il tient à la façon dont le travail change au chiffrage, au bureau d’études et dans la préparation des affaires.
Partir d’un usage utile sur une affaire réelle, former les équipes et installer la nouvelle pratique dans le quotidien.
06Tout remonte encore
jusqu’à vous.
jusqu’à vous.
L’entreprise a grandi, l’organisation n’a pas suivi. Les grands clients, les arbitrages et les décisions clés reviennent toujours vers vous.
Structurer l’encadrement, organiser la délégation et installer les bons rituels de pilotage.
07Vous préparez le passage de relais.
Transmission ou ouverture du capital : l’entreprise doit pouvoir poursuivre son développement sans que tout repose sur vous. Je structure les relais, clarifie le fonctionnement et rends la performance compréhensible pour un repreneur.
L’expérience du terrain
Des projets menés.
Une expérience à partager.
J’ai dirigé des filiales jusqu’à 160 personnes, multi-sites, en Europe, en Asie et en Amérique du Nord. J’y ai conduit des projets de transformation dans leurs dimensions opérationnelles, commerciales et humaines.
Intégrer une acquisition.
Pilotage de l’intégration après acquisition : rapprochement des organisations, coordination des équipes et mise en œuvre des actions nécessaires pour sécuriser les synergies attendues.
Décloisonner l’entreprise.
Réorganisation des fonctions en mode projet pour mieux coordonner les métiers, clarifier les responsabilités et fluidifier les décisions. Un travail sur les interfaces autant que sur les habitudes de fonctionnement.
Développer l’activité au-delà des frontières.
Création de filiales et développement d’activités en Europe, en Asie et en Amérique du Nord. Structuration de l’organisation locale et articulation avec le groupe pour accompagner l’implantation dans la durée.
Redresser dans l’urgence, préparer la suite.
Conduite de retournements d’entreprise dans des délais courts, en combinant des leviers à effet immédiat avec des actions de fond pour reconstruire la performance à moyen et long terme.
Appui aux due diligences opérationnelles et RH.
Analyse de l’organisation, des processus et des compétences clés pour comprendre comment se construit la performance. Identification des dépendances et des fragilités opérationnelles et humaines.
Réduire la dépendance à quelques clients.
Élaboration puis mise en œuvre de plans marketing et commerciaux pour diversifier le portefeuille clients et structurer le développement de nouvelles opportunités.
Réduire la dépendance au dirigeant.
Évolution de l’organisation, formalisation des processus et mise en place d’indicateurs de pilotage. Accompagnement du changement culturel pour développer la délégation et l’autonomie des équipes.
Piloter l’entreprise avec des données fiables.
Pilotage de projets ERP côté direction et métier : partir de la façon dont l’entreprise travaille, traduire ses besoins auprès des équipes techniques et des intégrateurs, et garder le projet compréhensible pour ceux qui s’en serviront. Le but n’est pas l’outil mais des données justes pour décider. C’est aussi la condition pour aller plus loin avec l’IA.
L’accompagnement
Vous gardez la direction.
Je mène le projet
avec vos équipes.
C’est mon rôle d’operating partner : apporter une expérience de dirigeant, un regard indépendant et une présence opérationnelle sur un objectif défini ensemble.
Préparer. Sécuriser. Exécuter.
Comprendre avant d’agir.
Lire les chiffres, rencontrer les équipes, identifier les leviers de valeur et les dépendances qui freinent l’entreprise.
Un diagnostic partagé.Choisir les bonnes priorités.
Fixer un objectif, répartir les responsabilités et convenir des indicateurs qui permettront de suivre les progrès.
Un plan d’action précis.Faire avancer le travail.
Piloter la mise en œuvre sur le terrain, résoudre les blocages et ajuster les actions avec les équipes.
Une exécution suivie.
Le cadre de la mission
Un accompagnement sur mesure,
un cadre clair.
Un objectif partagé
Ce que nous voulons faire évoluer et les résultats attendus, définis ensemble.
Un périmètre clair
Mon rôle, les responsabilités et la façon de travailler avec vos équipes.
Une durée adaptée
Un rythme et une durée d’intervention ajustés à votre projet et à votre organisation.
« J’ai appris en dirigeant. »
Dans l’industrie depuis plus de 25 ans, j’ai dirigé des entreprises d’agencement et de fabrication sur mesure, sur des marchés premium et luxe. J’en connais les arbitrages et les contraintes du quotidien.
Développer sans désorganiser la production. Déléguer sans perdre la maîtrise. Intégrer sans casser ce qui fonctionne. C’est cette expérience que j’apporte à vos projets.
Ingénieur Arts & Métiers · Executive MBA Audencia
Executive Certificate Digital Transformation, ESSEC
Questions fréquentes
Ce qu’on me demande avant un premier échange.
Qu’est-ce qu’un operating partner ?
Un operating partner accompagne un dirigeant pour faire avancer un projet stratégique et sa mise en œuvre. Mon rôle associe conseil, pilotage et implication opérationnelle : comprendre la situation, définir les priorités et mener le travail avec vos équipes. Vous conservez la direction de votre entreprise ; nous définissons ensemble l’objectif, mon périmètre d’intervention et le rythme de la mission.
Quelle est la différence entre un operating partner et un consultant ?
Le conseil et l’accompagnement opérationnel peuvent se recouper. Dans mon approche d’operating partner, la mission inclut le pilotage de la mise en œuvre : organiser le travail, coordonner les équipes, résoudre les blocages et suivre les progrès. Je vous aide à décider, puis à faire avancer le projet sur le terrain, dans un cadre défini ensemble.
Quelle est la différence avec un manager de transition ?
Un manager de transition peut prendre temporairement une fonction de direction, pour assurer une continuité ou conduire une transformation. Mon intervention d’operating partner se construit aux côtés du dirigeant en place, autour d’un projet précis. Vous gardez votre rôle de dirigeant et nous convenons des responsabilités que vous me confiez pour mener ce projet avec vos équipes.
À quelles entreprises s’adresse cet accompagnement ?
J’accompagne les dirigeants d’entreprises qui travaillent à l’affaire, de la PME familiale au groupe multi-sites. En premier lieu l’agencement et le mobilier commercial, plus largement la fabrication sur mesure et l’industrie de projet. Je connais les contraintes des marchés premium et luxe, où chaque projet doit concilier exigences du client, savoir-faire technique, délais et rentabilité. L’accompagnement s’adapte à votre organisation et à votre situation.
Comment préparer une PME industrielle à la transmission ?
Préparer la transmission consiste notamment à rendre l’entreprise moins dépendante de son dirigeant et son fonctionnement plus lisible pour un repreneur. Je vous accompagne pour clarifier les responsabilités, documenter les processus clés, fiabiliser les indicateurs et comprendre comment se construit la performance. Ce travail opérationnel et organisationnel se mène avec vos équipes, en complément des conseils juridiques, financiers et des professionnels de la cession.
Combien de temps dure une mission ?
La durée dépend de l’objectif, de la complexité du projet et des ressources disponibles dans l’entreprise. Nous définissons ensemble un périmètre, un rythme d’intervention et des étapes de suivi. L’accompagnement est sur mesure : il peut se concentrer sur une phase précise ou couvrir la mise en œuvre du projet, avec une attention portée à l’autonomie des équipes.
Par quoi commence-t-on ?
Par un premier échange confidentiel et sans engagement pour comprendre votre situation, vos priorités et ce qui freine votre projet. Nous vérifions ensemble si mon accompagnement répond à votre besoin. Si nous décidons d’avancer, nous précisons les objectifs, les responsabilités et les modalités de la mission avant de commencer.
Où intervenez-vous ?
Je suis basé à Nantes, dans le Grand Ouest. J’interviens partout en France et à l’international, selon les besoins du projet. Mon parcours comprend des projets en Europe, en Amérique du Nord et en Asie. La présence sur site et les échanges à distance sont organisés avec vous, en fonction du travail à mener et de vos équipes.
Le premier pas
En toute confidentialité
Parlons de
votre situation.
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